日本經(jīng)濟(jì)二戰(zhàn)后為什么可以迅速崛起
日本在二戰(zhàn)中給世界人民尤其是以中國為首的亞洲地區(qū)帶來災(zāi)難的同時,自身也因戰(zhàn)爭受到嚴(yán)重的重創(chuàng):幾個主要城市,除了京都外,統(tǒng)統(tǒng)沒能在大規(guī)模的空襲中幸免于難,全國有668000人在轟炸中喪生;國家工業(yè)基礎(chǔ)毀于一旦,農(nóng)業(yè)生產(chǎn)減少1/3。一度富裕的日本老百姓,首先面臨的是消費(fèi)品的短缺,接著則是食物匱乏,后來他們兩者都缺。城市被摧毀,許多人紛紛疏散到鄉(xiāng)間去。士氣也一蹶不振。他們對自己失去了信心,對國家領(lǐng)導(dǎo)人失去了信心。也許正因?yàn)槿绱?,他們對盟軍的進(jìn)駐并沒有表現(xiàn)出太多的敵意?!浴妒囊c(diǎn)——戴明方法手冊》(戴明博士,被譽(yù)為“現(xiàn)代質(zhì)量管理之父”,曾在1947年-1978年間多次訪問指導(dǎo)日本企業(yè)進(jìn)行管理革命,奠定了日本企業(yè)界現(xiàn)代管理體系基礎(chǔ),為日本經(jīng)濟(jì)迅速崛起起到了關(guān)鍵而決定性作用。)


據(jù)戴明日記記載:東京和橫濱之間,以及其他的大城市里,重工業(yè)蕩然無存,只見一堆水泥殘柱以及扭曲的鋼架。在曾受到戰(zhàn)火摧殘的區(qū)域,新造的木屋如雨后春筍般的四處搭建。所有的斷瓦殘片幾近清楚,可是荒蕪的田園卻沒有恢復(fù)生產(chǎn)。
戴明日后回憶,在那些日子里,茶室里除了賣茶外,什么都不供應(yīng);稻米也同樣短少,飯館沒辦法賣飯。人們被禁止睡在東京火車站里面,因?yàn)楹芏嗳怂涝谀抢铩皇莾鏊?,而是餓死。戴明必須隨身攜帶購自軍中的福利社的糖果旅行,沿途根本沒東西吃。兒童的悲慘處境,尤其令戴明感觸良深。

有一回,一位美軍指揮官帶著戴明到火車站前廣場,有二三十名無家可歸的流浪漢睡在榻榻米上。他看到有位老人和一名頂多9歲的男孩,圍著一個幾乎沒有火苗的炭爐取暖。男孩告訴指揮官,原來他住在難民收容所里,但成人把食物都搶光了,他只好出來覓食。戴明博士在日記上寫到:“11:30分,我爬上我美好的床鋪,一邊疑惑著為什么有人擁有那么多美好的東西,一邊卻有人以麻袋為床,但求溫飽而不可得?!?/p>


情況愈來愈嚴(yán)重;日本自己生產(chǎn)的糧食,不足以供養(yǎng)人民。它們顯然必須出口產(chǎn)品,藉以換取外匯購買糧食。然而,由于戰(zhàn)爭的關(guān)系,日本不僅失去中國和偽滿洲國的傳統(tǒng)市場,既存的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量也壞到不能再壞——戴明稱之為“負(fù)凈值”,任何蓋上日本制字樣的商品,就等于是垃圾的代名詞。
但是一個人的到來,改變了日本工業(yè)的現(xiàn)狀,也改變了日本人的命運(yùn)。這個人就是被譽(yù)為“質(zhì)量管理之父”的美國戴明博士。
1950年因受日本科技聯(lián)盟(JUSE)常務(wù)理事小柳賢一的邀請,戴明到日本為日本的研究人員、工廠經(jīng)理,以及質(zhì)量管理工程師上一堂課。自此戴明博士的質(zhì)量管理思想風(fēng)潮席卷了整個日本工商界。從1950年開始直到70年代末,戴明博士曾15次到訪日本各地給工商業(yè)界的企業(yè)人士進(jìn)行演講、授課和現(xiàn)場咨詢工作,他的新思想觀念不斷的改變著日本人的思維,而日本人如饑似渴的想從他這里得到啟示,同時也堅(jiān)定不移非常虔誠的實(shí)施他的觀點(diǎn)。短短的十年時間,日本經(jīng)濟(jì),尤其是日本工業(yè)有質(zhì)的飛躍。日本產(chǎn)品不斷沖擊歐美市場,并且在不斷撼動美國這個世界工業(yè)老大的地位。到了70年代,美國企業(yè)已經(jīng)在日本企業(yè)的沖擊下,逐漸失去市場,日本的產(chǎn)品不僅便宜,質(zhì)量水準(zhǔn)甚至超越了美國產(chǎn)品。而美國產(chǎn)品質(zhì)量缺陷較多,生產(chǎn)力下滑,而此時美國人才如夢方醒,在日本發(fā)生了什么?
1980年美國記者柯莉爾·梅坤在美國電視臺NBC制作播放了一個紀(jì)錄片《日本能,我們?yōu)槭裁床荒??》?jié)目中介紹了戴明博士及他在日本取得的成就。至此,戴明博士才廣為美國人所知,同時他本人在美國也名聲大噪。
那么戴明博士究竟有哪些新的思想帶給了日本人呢?戴明博士的主要觀點(diǎn)有“淵博知識體系論““戴明管理十四要點(diǎn)”“企業(yè)的七項(xiàng)致命頑疾和各種障礙“”統(tǒng)計(jì)過程控制“等等。
某些日本人早在1948~1949年就察覺到:質(zhì)量的改善,自然而然會帶來生產(chǎn)力的改善,并且逐漸成為日本人根深蒂固的生活方式。日本的管理團(tuán)隊(duì)一旦接受了這個觀點(diǎn)后,從1950年開始,全員就有了一個共同目標(biāo),即質(zhì)量第一。
急于要求股利的公司債權(quán)人合股東減少了,這個目標(biāo)便成了管理者與員工休戚與共的強(qiáng)大鏈接。日本因?yàn)椴辉l(fā)生過美國盛行的惡意并購與杠桿收購,經(jīng)理們對于股票價格與股票收益率等數(shù)字不敏感,他們很容易采取永續(xù)經(jīng)營為目的。
50年代的日本和現(xiàn)在的日本一樣,缺乏石油、煤炭、鐵礦、銅礦及木材等天然資源。日本必須輸出貨物,以換回食品及設(shè)備。然而,這場戰(zhàn)役只能以【質(zhì)量】取勝。因?yàn)閺默F(xiàn)在起,顧客成為生產(chǎn)線最重要的一部分。這對日本的最高管理者而言,是一項(xiàng)艱苦的挑戰(zhàn)。
如果日本這樣缺乏資源的國家可以復(fù)興的話,那么全世界國家,只要有足夠的人才,有良好的管理,能制造那些能發(fā)揮它們才智的產(chǎn)品,并能滿足市場的需求,該國一定不會貧窮。
最后我引用戴明博士的話作為本文的結(jié)束語:“1950年,日本的高管請我去幫忙。不久,日本變成了經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。秘密在于:系統(tǒng)的管理、各部門合作,而不是競爭;對人員進(jìn)行管理?!薄安涣嫉墓芾矸绞阶屛覀兩钍芷浜?,比如將人、部門、工廠按等級劃分,造成人與人之間的競爭;按業(yè)績管理,不懂人人皆贏的系統(tǒng)內(nèi)合作”“需要轉(zhuǎn)型,而不僅僅是改變,轉(zhuǎn)型要求有深厚的知識?!?/p>




