日本經(jīng)濟(jì)二戰(zhàn)后為什么可以迅速崛起

日本在二戰(zhàn)中給世界人民尤其是以中國為首的亞洲地區(qū)帶來災(zāi)難的同時，自身也因戰(zhàn)爭受到嚴(yán)重的重創(chuàng)：幾個主要城市，除了京都外，統(tǒng)統(tǒng)沒能在大規(guī)模的空襲中幸免于難，全國有668000人在轟炸中喪生；國家工業(yè)基礎(chǔ)毀于一旦，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)減少1/3。一度富裕的日本老百姓，首先面臨的是消費(fèi)品的短缺，接著則是食物匱乏，后來他們兩者都缺。城市被摧毀，許多人紛紛疏散到鄉(xiāng)間去。士氣也一蹶不振。他們對自己失去了信心，對國家領(lǐng)導(dǎo)人失去了信心。也許正因?yàn)槿绱?，他們對盟軍的進(jìn)駐并沒有表現(xiàn)出太多的敵意?！浴妒囊c(diǎn)——戴明方法手冊》（戴明博士，被譽(yù)為“現(xiàn)代質(zhì)量管理之父”，曾在1947年-1978年間多次訪問指導(dǎo)日本企業(yè)進(jìn)行管理革命，奠定了日本企業(yè)界現(xiàn)代管理體系基礎(chǔ)，為日本經(jīng)濟(jì)迅速崛起起到了關(guān)鍵而決定性作用。）

據(jù)戴明日記記載：東京和橫濱之間，以及其他的大城市里，重工業(yè)蕩然無存，只見一堆水泥殘柱以及扭曲的鋼架。在曾受到戰(zhàn)火摧殘的區(qū)域，新造的木屋如雨后春筍般的四處搭建。所有的斷瓦殘片幾近清楚，可是荒蕪的田園卻沒有恢復(fù)生產(chǎn)。

戴明日后回憶，在那些日子里，茶室里除了賣茶外，什么都不供應(yīng)；稻米也同樣短少，飯館沒辦法賣飯。人們被禁止睡在東京火車站里面，因?yàn)楹芏嗳怂涝谀抢铩皇莾鏊?，而是餓死。戴明必須隨身攜帶購自軍中的福利社的糖果旅行，沿途根本沒東西吃。兒童的悲慘處境，尤其令戴明感觸良深。

有一回，一位美軍指揮官帶著戴明到火車站前廣場，有二三十名無家可歸的流浪漢睡在榻榻米上。他看到有位老人和一名頂多9歲的男孩，圍著一個幾乎沒有火苗的炭爐取暖。男孩告訴指揮官，原來他住在難民收容所里，但成人把食物都搶光了，他只好出來覓食。戴明博士在日記上寫到：“11:30分，我爬上我美好的床鋪，一邊疑惑著為什么有人擁有那么多美好的東西，一邊卻有人以麻袋為床，但求溫飽而不可得?！?/p>

情況愈來愈嚴(yán)重；日本自己生產(chǎn)的糧食，不足以供養(yǎng)人民。它們顯然必須出口產(chǎn)品，藉以換取外匯購買糧食。然而，由于戰(zhàn)爭的關(guān)系，日本不僅失去中國和偽滿洲國的傳統(tǒng)市場，既存的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量也壞到不能再壞——戴明稱之為“負(fù)凈值”，任何蓋上日本制字樣的商品，就等于是垃圾的代名詞。

但是一個人的到來，改變了日本工業(yè)的現(xiàn)狀，也改變了日本人的命運(yùn)。這個人就是被譽(yù)為“質(zhì)量管理之父”的美國戴明博士。

1950年因受日本科技聯(lián)盟（JUSE）常務(wù)理事小柳賢一的邀請，戴明到日本為日本的研究人員、工廠經(jīng)理，以及質(zhì)量管理工程師上一堂課。自此戴明博士的質(zhì)量管理思想風(fēng)潮席卷了整個日本工商界。從1950年開始直到70年代末，戴明博士曾15次到訪日本各地給工商業(yè)界的企業(yè)人士進(jìn)行演講、授課和現(xiàn)場咨詢工作，他的新思想觀念不斷的改變著日本人的思維，而日本人如饑似渴的想從他這里得到啟示，同時也堅(jiān)定不移非常虔誠的實(shí)施他的觀點(diǎn)。短短的十年時間，日本經(jīng)濟(jì)，尤其是日本工業(yè)有質(zhì)的飛躍。日本產(chǎn)品不斷沖擊歐美市場，并且在不斷撼動美國這個世界工業(yè)老大的地位。到了70年代，美國企業(yè)已經(jīng)在日本企業(yè)的沖擊下，逐漸失去市場，日本的產(chǎn)品不僅便宜，質(zhì)量水準(zhǔn)甚至超越了美國產(chǎn)品。而美國產(chǎn)品質(zhì)量缺陷較多，生產(chǎn)力下滑，而此時美國人才如夢方醒，在日本發(fā)生了什么？

1980年美國記者柯莉爾·梅坤在美國電視臺NBC制作播放了一個紀(jì)錄片《日本能，我們?yōu)槭裁床荒?？》?jié)目中介紹了戴明博士及他在日本取得的成就。至此，戴明博士才廣為美國人所知，同時他本人在美國也名聲大噪。

那么戴明博士究竟有哪些新的思想帶給了日本人呢？戴明博士的主要觀點(diǎn)有“淵博知識體系論““戴明管理十四要點(diǎn)”“企業(yè)的七項(xiàng)致命頑疾和各種障礙“”統(tǒng)計(jì)過程控制“等等。

某些日本人早在1948～1949年就察覺到：質(zhì)量的改善，自然而然會帶來生產(chǎn)力的改善，并且逐漸成為日本人根深蒂固的生活方式。日本的管理團(tuán)隊(duì)一旦接受了這個觀點(diǎn)后，從1950年開始，全員就有了一個共同目標(biāo)，即質(zhì)量第一。

  急于要求股利的公司債權(quán)人合股東減少了，這個目標(biāo)便成了管理者與員工休戚與共的強(qiáng)大鏈接。日本因?yàn)椴辉l(fā)生過美國盛行的惡意并購與杠桿收購，經(jīng)理們對于股票價格與股票收益率等數(shù)字不敏感，他們很容易采取永續(xù)經(jīng)營為目的。

50年代的日本和現(xiàn)在的日本一樣，缺乏石油、煤炭、鐵礦、銅礦及木材等天然資源。日本必須輸出貨物，以換回食品及設(shè)備。然而，這場戰(zhàn)役只能以【質(zhì)量】取勝。因?yàn)閺默F(xiàn)在起，顧客成為生產(chǎn)線最重要的一部分。這對日本的最高管理者而言，是一項(xiàng)艱苦的挑戰(zhàn)。

如果日本這樣缺乏資源的國家可以復(fù)興的話，那么全世界國家，只要有足夠的人才，有良好的管理，能制造那些能發(fā)揮它們才智的產(chǎn)品，并能滿足市場的需求，該國一定不會貧窮。

最后我引用戴明博士的話作為本文的結(jié)束語：“1950年，日本的高管請我去幫忙。不久，日本變成了經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。秘密在于：系統(tǒng)的管理、各部門合作，而不是競爭；對人員進(jìn)行管理?！薄安涣嫉墓芾矸绞阶屛覀兩钍芷浜?，比如將人、部門、工廠按等級劃分，造成人與人之間的競爭；按業(yè)績管理，不懂人人皆贏的系統(tǒng)內(nèi)合作”“需要轉(zhuǎn)型，而不僅僅是改變，轉(zhuǎn)型要求有深厚的知識?！?/p>